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CPTDC——中國石油裝備企業競爭力對標調研

中國產業競爭情報網  2011-07-01  瀏覽:



   案例背景

  近年來,我國石油裝備行業進入了持續、快速發展的良性軌道,行業規模快速擴大,收入年均增長在20%左右,產品綜合性能快速提升,高科技產品攻關屢屢獲得重大突破。同時,國際油價持續走高,吸引投資者形成了新一輪的石油開發高峰,引起國際石油裝備需求劇增的態勢,我國石油裝備行業出口額持續增長。并且,我國三大石油公司都在大力實施海外戰略,加快海外市場拓展,帶動石油裝備走向國際市場。這些都為我國石油石化裝備的出口和企業發展提供了良好的發展機遇。

  在我國石油裝備行業快速發展和國際石油設備需求劇增的背景下,中國石油技術開發公司(CPTDC)打造具有國際競爭力的石油裝備企業是適應未來全球競爭、實現快速發展的必然選擇。

  為了向具有國際競爭力的石油裝備企業邁進,CPTDC于2010年7月委托華經縱橫在全球石油裝備行業內選擇世界上最大的鉆井設備商National Oilwell Varco(NOV,國民油井華高)、全球領先的石油、天然氣壓力控制設備和流量設備供應商CAMERON(CAM,卡麥隆公司)和全球最大的石油產品分銷商之一McJunkin Red Man Corporation(MRC,以下簡稱紅人公司)作為標桿企業,從其財務、營銷管理和發展模式等方面進行對比分析,以期得到有益的經驗和借鑒。

  


   企業對標

  以下為摘錄的部分對標結果:

  一、企業基本情況對標

  從企業發展歷程、經營情況和基本情況對比分析來看,主要有以下幾點結論:
  (1)在企業生命周期方面,NOV、CAMERON、CPTDC三家企業表現出不同的特征,如下表所示:

    

  從企業生命周期理論分析來看,NOV、CAMERON和MCR整體上進入企業生命周期的成熟期,CPTDC則仍處于快速成長期。如下圖所示:

    
      圖1-2 NOV、CAMERON、MCR、CPTDC四家公司的企業生命周期

  NOV、CAMERON兩家公司都已經有超過160年的歷史,并且均完成上市的,MRC也有89年歷史,行業地位上分別是世界上最大的鉆井設備制造商、國際第三大油田服務商;世界油氣行業中流量設備、系統和服務的領先供應商和全球最大的石油產品分銷商之一。人力資源體系龐大,資產規模巨大,從產業經濟學的角度看已經進入企業生命周期的成熟期;CPTDC公司僅20余年的歷史,經過改革從國有企業向現代企業公司制度轉變,無論是從其組織規模還是從資產規模來說,相較前兩家公司都還小,尚有較大的發展空間和前景,目前在行業中處于快速成長期。

  (2) NOV、CAMERON發展乏力,MRC發展空間有限,CPTDC發展潛力和空間巨大。NOV、CAMERON兩家公司均已完成上市,資本借力帶來的公司業績增長已經非常有限,同時二者均已成為行業的領頭羊,無標桿企業作為目標,加上人力資源和資產體系的臃腫龐大和歷史的遺留問題日益增加,除非變革短期內將增長乏力,MRC雖可借力資本市場進行發展,但其本身業務類型可能限制其發展空間。CPTDC公司尚未上市,預計上市后公司的發展將會再上一個臺階,同時作為中國最大的石油裝備出口商已經在國際市場競爭中取得一席之地,人員體系精簡高效,資產收益率較高,尚有廣闊的發展空間。

  (3) 實力尚有差距。NOV、CAMERON和MRC三家公司歷史長,資產規模巨大,人力資源豐富,在國際競爭中處于優勢地位;CPTDC公司比較年輕,作為國有企業,存在體制上等諸多弊端,相比資產規模、組織結構比較小,目前只是中國最大的石油裝備出口商,與國際巨頭仍有差距。

  二、企業業務產品對標

  (1) 從產業鏈布局方面來看,與NOV、CAMERON相比,MRC和CPTDC產品設計研發、制造環節缺失,沒有自主知識產權與核心技術,沒有產品及品牌,處于全球產業價值鏈布局的下游。

    

  企業與企業的競爭,不只是某個環節的競爭,而是整個價值鏈的競爭,而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。雖然目前CPTDC的業務及產品不能說處于產業價值鏈的底端,由于未來對市場、資源的爭奪實質上就是對產業價值鏈的爭奪,相比NOV、CAMERON從設計、制造到銷售、租賃、售貨服務、供應鏈服務等一條龍式全產業鏈業務架構,CPTDC在產業鏈上中游環節的缺失將導致在未來競爭中的不利。

  (2) NOV、CAMERON業務板塊清晰,MRC和CPTDC業務組織結構相對較混亂,但也有其特殊考慮。NOV、CAMERON兩家公司基本是按照產品和服務來匹配組織結構,MRC按照服務領域進行業務分類,CPTDC則采取按地區和專業類別匹配組織結構,幾種模式都有其優劣勢。

  三、企業技術研發對標

  NOV、CAMERON兩家公司都非常注重技術研發,重視科技創新,每年在技術研發方面都投入巨資以保持在R&D方面的領先地位,進而保證在石油裝備行業的全球領先地位。相比前兩家公司CPTDC在技術研發這一塊比較薄弱,這與CPTDC的專門從事石油石化物資裝備和技術出口的貿易公司、世界能源領域一流供應商而不是制造商的定位有關,但在未來向產業鏈上游延伸的競爭戰略意義上,技術研發的短板將會日益凸顯。

  四、企業財務數據對標

  因為涉及商業秘密,部分數據省去。

    
             圖1-4 2004-2009年三家公司主營業務收入之比

    
             圖1-5 2004-2009年三家公司利潤總額對比

    
             圖1-6 2004-2009年三家公司稅前利潤率(%)對比

  五、企業發展模式對標

  從2004-2008年NOV、CAMERON與CPTDC的經營業績分析來看,三家企業均實現了業務的迅速增長。對比NOV、CAMERON、MRC與CPTDC企業的發展歷程,可以看出,NOV和CAM主要是通過主要通過外部收購及自我發展實現了業務的迅速擴張,特別是NOV,從上世紀七、八十年代以來,就開始通過兼并、重組美國以及其他國家的石油機械制造公司進行發展,目前是全球最大的石油鉆采設備供應商。MRC主要是通過收購發展壯大的,通過收購相關業務,利用其銷售網絡和渠道,得到發展。CPTDC則是主要通過自我發展的方式快速壯大。
  

  六、企業銷售體系對標

  (1)根據組織生命周期理論及組織生命周期理論每一階段相關的組織特點,我們分析三家企業的組織特點,認為NOV、CAM公司的營銷組織結構經過一百多年的歷史已經相當完善和規范,處于組織生命周期中的完善階段,CPTDC的營銷組織結構則剛進入規范階段中期。如下圖所示:
  

  NOV、CAM公司的營銷組織結構體系是按業務產品來總體構建的,由于是歷史悠久的跨國公司,其達到一線市場的層次結構都在5層以上,有一個清晰的決策流程和運轉流程,營銷組織體系龐大,各業務之間的營銷實行資源共享,整個營銷組織體系已經非常完善;CPTDC整體來看營銷組織結構以3級為核心,決策和運轉效率較高,但也存在結構混亂(如管道分公司、石化分公司和地區分公司并列)等問題,尚有優化空間。

  (2)相比NOV、CAM公司,CPTDC公司的營銷組織結構處于核心地位。從CPTDC的營銷組織結構可以看到,在2級的公司組織結構中業務發展副總經理有3個,占了一半,同時下面衍生的營銷組織結構更是占據了公司組織結構的多半,而NOV、CAM兩家公司均只有一名業務發展副總裁,在營銷這塊公司的注意力和資源投入比重遠沒有CPTDC公司大。


   結論建議


  通過與NOV、CAMERON和MRC對標分析的啟示:

  一、裝備制造分公司

  1、能否考慮建立國際市場價格與裝備制造企業生產成本間的互動機制,引導優勢資源的流向。CPTDC目前的做法還基本停留在制造企業成本利潤加成+技開公司代理費的基礎上,沒有建立起以國際市場價格指導制造企業調整生產成本甚至引導資源流向的機制。NOV在這方面的做法值得借鑒。NOV設置的產品線經理不屬于工廠,但與工廠關系非常緊密,有監控成本、市場價格的職責,在銷售與生產之間起到了溝通橋梁的作用,為NOV及時調整高成本產能發揮了重要作用。

  2、能否考慮整合系統內企業的網上技術支持系統,建立統一的網上技術支持體系。對系統內制造企業的產品統一編碼,建立產品信息數據庫,包括產品名稱、類別、編碼、生產企業、產品功能描述、技術特性、技術參數等信息,作為營銷技術支持的網絡體系,為營銷人員提供基礎的產品技術支持。產品的統一編碼可以與制造企業的生產系統數據庫融合,為將來實現裝備制造系統的進一步整合奠定基礎。

  二、技開公司

  1、能否考慮通過并購的方式實現公司跨越式發展。縱觀包括NOV在內的國際著名跨國公司的發展歷程,大都經歷了并購的方式進行擴張,通過“多級跳”實現了公司規模的迅速擴大,并通過有效的管理手段完成了并購企業的重組整合,從而發展成為大而不僵的超級企業界航母。技開公司為實現裝備制造產品出口業務“三步走”的戰略目標,到2020年達到200億美元的出口規模,是否可以考慮借鑒國外成功企業的發展模式,并結合中國企業的實際,探索到一條適合中國企業跨越式發展的成功并購之路。

  2、公司應逐步建立并完善產品技術支持數據庫系統,為市場開拓人員提供遠程技術支持。產品數據庫系統至少應包含中英文兩種版本,最終做到點擊任何一種主要裝備產品,都可以看到其功能描述、技術參數、實物圖片等信息。該數據庫系統可以考慮以集團公司裝備制造分公司建立的裝備產品網上展廳為基礎進行擴充。

  3、積極實施本土化戰略,逐步提高海外員工本地化的比率,尤其是部分重要崗位(如市場開拓人員)的本地化率,培養工科背景的本地員工從事市場開拓工作。國際著名公司開拓國際市場的成功經驗無不證明實施本土化戰略的重要性,NOV和CAMERON公司海外市場銷售人員本地化比率高的事實也說明這一點。由于本地人員熟悉當地情況,進行市場開拓和應急溝通比較有優勢,有利于市場公關,有利于融入當地社會,得到當地政府的認可,我公司應積極實施本土化戰略,加大對所在國本地人員的使用力度。同時應該加強對本地人員的培訓和管理,加強業務考核。


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